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大健康行業(yè)的發(fā)展在科技進步、人工智能、社會辦醫(yī)不斷發(fā)展的同時，帶來了產(chǎn)業(yè)的不斷融合與行業(yè)洗牌，如醫(yī)療與養(yǎng)老的融合，醫(yī)療與旅游、與互聯(lián)網(wǎng)的融合等。此外，藥品招標(biāo)的改革、“兩票制”的實施、醫(yī)?？刭M加強、一致性評價等政策的實施，都將對醫(yī)藥企業(yè)盈利狀況形成挑戰(zhàn)。那么，為什么大健康產(chǎn)業(yè)這么熱衷于整合并購呢?新盛唐集團為大家詳細解讀，希望大家可以參考!

一、資產(chǎn)重組、行業(yè)整合、競爭力突圍是并購重組發(fā)生的基礎(chǔ)邏輯

經(jīng)過幾年的狂歡，醫(yī)藥并購市場開始呈現(xiàn)兩極分化的趨勢，數(shù)量上熱度不褪表明行業(yè)大整合仍在持續(xù)進行。據(jù)統(tǒng)計，整個醫(yī)療、醫(yī)藥行業(yè)從2016年到今年8月底，有26家上市公司并購重組，金額超過600億元。但資本對優(yōu)質(zhì)標(biāo)的的渴求卻越來越強烈，國內(nèi)企業(yè)也越來越熱衷于出海掃貨。

按資金規(guī)模梳理2017年國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)并購案例會發(fā)現(xiàn)，金額前10名中有5個案例均為中國企業(yè)出海并購，主戰(zhàn)場是歐美發(fā)達市場。如復(fù)星醫(yī)藥收購印度藥企Gland Pharma刷新了中國藥企出海并購最大金額記錄，三胞集團收購美國抗癌新藥公司是國內(nèi)企業(yè)第一次全資收購美國原創(chuàng)新藥企業(yè)。這呈現(xiàn)出一個趨勢，即創(chuàng)新已經(jīng)成為國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)主旋律，但國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)研發(fā)能力尚存在較大提升空間，研發(fā)周期漫長、失敗風(fēng)險高，而搶灘創(chuàng)新風(fēng)口唯快不破，出海斬獲更強的技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品無疑是事半功倍的選擇。

從已經(jīng)發(fā)生的交易案例來看，資產(chǎn)重組、行業(yè)整合、競爭力突圍仍然是并購重組發(fā)生的基礎(chǔ)邏輯。

一方面是由于前幾年的高強度并購使剩余優(yōu)質(zhì)并購標(biāo)的減少、估值升高，另一方面也與以“借殼上市”為目的的并購遇阻的政策大背景不無關(guān)系。2016年9月9日，中國證監(jiān)會“史上最嚴(yán)”重組規(guī)定正式出臺，細化關(guān)于上市公司“控制權(quán)變更”的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、取消重組上市的配套融資、延長新入股東股份鎖定期、嚴(yán)管中介機構(gòu)。

IPO提速也推動滿足條件的并購標(biāo)的拋棄以重組登陸資本市場的方式，轉(zhuǎn)投IPO。截至2017年10月20日，生物醫(yī)藥分類下有40支新股成功IPO，創(chuàng)歷年之最，總體首發(fā)募集金額也達到了歷年最高值：170億元。而2016年IPO數(shù)量僅為15例，金額為117.3億元。受益于基因檢測、創(chuàng)新藥等熱門概念，資本市場對新上市的生物醫(yī)藥股相當(dāng)認(rèn)可，7月中旬上市的華大基因至今市值漲幅已達1081.46%，主攻人用疫苗研發(fā)的康泰生物靜態(tài)市盈率達到247.03倍。此外，截至10月19日，還有30支醫(yī)藥生物類公司正排隊IPO，包括藥明康德、邁瑞生物等。

“上市公司+PE”的并購基金有很多優(yōu)勢，對于上市公司而言，PE加入可以帶來更多標(biāo)的資源，融資工具更加多樣，另外，無論是發(fā)股購買資產(chǎn)還是再融資收購等都需要審核，從便利性來講，從節(jié)省時間、周期的角度，并購基金的參與都起到很大幫助。對PE而言，跟上市公司合作，可以獲得想對穩(wěn)定的退出渠道，同時又相應(yīng)的知名度提升，后期還會獲得一定的投資收益。

二、并購中，整合發(fā)展是“道”，創(chuàng)新經(jīng)營是“謀”

在峰會的《大健康產(chǎn)業(yè)整合并購的道和謀》論壇上，幾位行業(yè)資深的投資人與產(chǎn)業(yè)運營者圍繞大健康產(chǎn)業(yè)并購的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)表達了自己的見解。

中鈺資本管理合伙人王波宇先生談到，“整合發(fā)展就是我們的并購整合的‘道’，首先并購整合一定要有發(fā)展的目標(biāo)，創(chuàng)新經(jīng)營這就是我們的‘謀’。而并購整合中有時會因為標(biāo)的特殊性而難以促成交易，那么中鈺資本就會用并購基金方式來解決，這是一種解決方案，也是一種創(chuàng)新。

其次，投資機構(gòu)對于并購方的服務(wù)也非常重要，并不是說你投了錢就去當(dāng)老板，而是要幫助并購企業(yè)和被并購企業(yè)去做一些整合服務(wù)。

比如，我們幫助一家藥企并購了云南的兩家藥廠，我們是他的第二大股東，幫他在并購之后，我們幫助云南的兩家藥廠規(guī)范，做GMP認(rèn)證以及遷廠，因為他缺少人力來做這些事情，我們來幫他們完成。另一個例子是，我們幫一心堂做并購基金，買了5家藥廠，但是一心堂自己原來沒有生產(chǎn)企業(yè)的團隊，我們幫助他搭建了一個集中生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、營銷的平臺，最終如果要裝給上市公司，他是一個完整的團隊，這些都是真正的在并購整合當(dāng)中，你所要出的力，你所要做到的‘謀’，也我們說的創(chuàng)新經(jīng)營的具體的手段?！?/p>

三、并購不僅只是產(chǎn)業(yè)鏈的完善，也是企業(yè)文化的融合

振東制藥運營總裁馬士鋒先生認(rèn)為投資從表面上來看是一個資金的介入，是資本市場的運作，具體到企業(yè)的實際情況來看，他是扎扎實實的每一個點。每并購一個項目都要考慮幾個因素：

一是它跟我的產(chǎn)品是不是有互補性，能完善我的產(chǎn)品線，或者是它能不能完善我的整個的產(chǎn)業(yè)鏈。比如，我們在并購北京康遠時，主要考慮產(chǎn)品線，我們產(chǎn)品線處方藥比較完善，但是在OTC領(lǐng)域當(dāng)中我們沒有領(lǐng)頭羊。

二是關(guān)注點是政策。我們提前有一個比較敏銳的預(yù)估，對輔助藥、處方藥的管控力度肯定越來越大，但是在OTC領(lǐng)域來說相對比較自由。

“其實從表層來看，企業(yè)的并購，是完善產(chǎn)業(yè)鏈。但是實質(zhì)是，一旦并購成功以后，真正的來說是文化的融合，這個其實是挺難的。你并購?fù)暌院?，看似是‘物’的東西，實際上是一些‘人’的東西，軟性的東西，但是里面一定有文化的沖撞和非常大的矛盾。我們跟原股東，原管理層之間經(jīng)歷了很多的磨合過程，但是最終合作的非常愉快，既擴張了我們的產(chǎn)品線，同時也把我們自己的團隊練起來了。如果我們沒有一個良好的人力資源管理的能力、運營能力以及營銷管理能力，并購反而會成為包袱。”

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